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CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES: COMO LIDAR E OBTER BONS RESULTADOS.

CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES: COMO LIDAR E OBTER BONS RESULTADOS.

CONFLICTS IN ORGANIZATIONS: DEALING AND GET GOOD RESULTS.

 

 

 

DANILO NUNES

Me. em Administração-UNIMONTE

Diretor geral do grupo UNIBR

                                                                                                            danilo@unibr.edu.br

 

MARCELO DI ZACRI

Especialista em Docência para o Ensino Superior -UNINOVE

UNIBR – Faculdade de São Vicente

                                                                                                                     marcelodizacri@unibr.edu.br

 

 

RESUMO

Este artigo aborda a existência dos conflitos dentro das organizações, considerando suas origens e seus efeitos sobre os grupos envolvidos. Para tanto, analisa suas diversas formas, bem como, uma gama de comportamentos deles oriundos, tendo como referência as posturas que os gestores devem apresentar frente aos grupos ou pessoas que estão em tal condição. São apresentadas as causas mais comuns dos diversos conflitos gerados dentro das organizações, assim como, as responsabilidades de cada envolvido em sua solução com vistas à extração de melhores resultados. Ao final, é apresentado o papel da liderança na condução e gerenciamento dos conflitos no sentido de maximizar os efeitos positivos e minimizar os efeitos negativos.


PALAVRAS-CHAVE:
Conflito. Organizações. Pessoas. Liderança.


ABSTRACT

This article discusses the existence of conflicts within organizations, considering its origins and its effects on the groups involved. It analyzes its various forms, as well as a range of behaviors coming from them having as reference the positions that managers must present front groups or people who are in such a condition. the most common causes of many conflicts generated within organizations are presented, as well as the responsibilities of each involved in their solution with a view to extracting better results. Finally, it is presented the role of leadership in the conduct and management of conflicts in order to maximize the positive and minimize the negative effects.


KEYWORDS:
Conflict. Organizations. People. Leadership.


INTRODUÇÃO

O presente artigo analisa a existência dos conflitos dentro das organizações, bem como, suas principais origens e efeitos sobre os grupos envolvidos. Ao final, são elencadas algumas estratégias, que, se aplicadas nas organizações, podem resultar na maximização dos efeitos positivos e minimização dos efeitos negativos decorrentes dos mesmos.

 

De acordo com Di Zacri e Garbelini (2015), é mister  o conhecimento das relações (de parceria) que se estabelecem no interior das organizações, entre o empreendedor (que detém o capital) e o colaborador (que realiza o trabalho). Cabe ressaltar, dentre os inúmeros objetivos dos empreendedores de uma organização empresarial, a intenção de perpetuação de seu negócio no mercado e a consecução de condições financeiras para sustento de suas necessidades, assim como, para reinvestimento na empresa, com vistas ao seu crescimento e modernização. Nesta perspectiva, toda empresa busca desenvolver um diferencial ou vantagem competitiva que a distinga de seus concorrentes, por meio de algo especial que apenas ela ofereça ao mercado.

 


VANTAGEM OU DIFERENCIAL COMPETITIVO

De acordo com Porter(1986), vantagem competitiva ou diferencial competitivo é o motivo ou razão pela qual os clientes escolhem sua empresa, ou seja, o “algo a mais” (grifo nosso) em sua oferta que a torna mais atrativa, fazendo com que eles (os clientes) a escolham dentre as demais ofertas disponíveis no mercado.

 

Ainda de acordo com o autor acima, vale ressaltar que, muitas vezes, este “algo a mais” (grifo nosso) não está aparente para o consumidor, apesar de se constituir no elemento essencial para a realização de seus desejos. Assim, Porter (1986) cita como exemplo as indústrias de sapatos que, apesar de possuírem os mesmos maquinários e programas, produzem vários tipos e modelos de sapatos capazes de agradar a diversos grupos de consumidores.

 

Neste sentido, para Porter (1986), a vantagem ou diferencial competitivo tem origem na atuação criativa e competente dos colaboradores que percebem e entendem o desejo dos clientes, contribuindo para sua realização. Para ele, esta “capacidade” (grifo nosso), denominada capital intelectual, tem início na atuação do colaborador, mas não se limita a ele, estendendo-se à empresa, responsável por seu aproveitamento e desenvolvimento, com vistas à ampliação de seu diferencial competitivo.

 

De acordo com Chiavenato (2004, p. 419),

Capital Intelectual é a soma de tudo que você sabe. Em termos organizacionais é o maior patrimônio de uma organização. Algo que entra e sai pelas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes – sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas, etc. Este capital intelectual é algo que não se vê, que não é físico, nem ocupa lugar, não é contabilizado, mas está transformando rapidamente o mundo dos negócios.

 

Pode-se ainda refletir, de acordo com Di Zacri e Garbelini (2015), que o colaborador ao se candidatar a uma posição dentro de uma organização traz seus próprios desejos, dentre os quais a possibilidade de se tornar um profissional reconhecido, de ampliar sua gama de conhecimentos e de realização financeira, de modo a atingir seus anseios econômicos e sociais. Deseja também aprender sobre a empresa, seus produtos e seus serviços visando à possibilidade de galgar outros cargos na estrutura organizacional, de acordo com sua formação e dedicação.

 

Sob esta perspectiva, baseado em Chiavenato (2004), é possível destacar, no que tange ao sucesso de uma organização, a importância da relação entre esta e seus colaboradores, haja vista que dela dependem os resultados alcançados e, em decorrência destes, o atendimento ou não, dos objetivos dos grupos envolvidos.

 

Ainda de acordo com o autor, as organizações contratam colaboradores de diversos grupos sociais como forma de conquistar maiores vantagens competitivas, além de tornarem-se cada vez mais globais, pela diversificação do capital, resultante da formação de equipes heterogêneas. Essa heterogeneidade faz com os gestores e colaboradores em geral convivam com os mais diversos tipos de pessoas, com histórias, formações, experiências distintas e muitas vezes opostas. É desta convivência que surgem os conflitos.

 


OS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
 

Sob a ótica de Chiavenato (2004), os conflitos estão presentes na vida humana, desde o início de sua existência, sendo inerentes a todas as relações humanas, tanto no que se referem aos demais seres quanto às organizações, perpassando sua própria condição humana, de modo a dar origem aos mais diversos conflitos internos.

 

De acordo com Di Zacri e Garbelini (2015), estes conflitos advêm das divergências entre a percepção de cada um sobre o imaginário e o real. Cabe ressaltar, segundo o autor, que muitos conflitos internos são resultantes da falta de consecução ou realização dos objetivos pré-estabelecidos pelo indivíduo.

 

Na perspectiva de Chiavenato (2004), os conflitos internos se tornam perigosos quando o indivíduo valoriza mais o que deu errado em detrimento do que deu certo. Nesse sentido, o indivíduo pode se frustrar com sua vida, com suas realizações e com as suas relações com as pessoas em sua volta. Dessa frustração, pode surgir a depressão que, em muitos casos, resulta em problemas muito maiores.

 

Os conflitos interpessoais, objetivo deste trabalho, ocorrem entre os colaboradores no interior das organizações que, na maioria das vezes, tentam escondê-los por entender que estes são prejudiciais à empresa ou representam a perda de controle sobre sua equipe. Em contrapartida, alguns colaboradores preferem fugir do conflito ou simplesmente fingir que ele não existe como forma de se preservar ou, de não se prejudicar em razão deles.

 

A questão central deste texto se focaliza na análise dos tipos, origem, bem como, das formas de se evitar ou administrar os conflitos interpessoais no interior das organizações empresariais.

 

Assim sendo, torna-se imprescindível assentar a análise sobre um conceito específico de conflito, haja vista que existem diversas definições para conflito, surgidas desde a mitologia grega até a atualidade. Assim, optamos pelo conceito utilizado por Thomas (1992, p. 653) ao afirmar que “o conflito interpessoal é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afeta de forma negativa, ou que a irá afetar de igual forma”. Segundo o autor, para existir, o conflito deve ser percebido, devendo existir interação entre os envolvidos, bem como, algum tipo de incompatibilidade entre as partes.

 

Com vistas à complementação do conceito de Thomas (1992) acerca da necessidade de gestão do conflito em busca de resultados, recorremos a Serrano (1996, p. 106), ao afirmar que “o conflito é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direções convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidadede uma gestão eficaz da situação, de modoa ser retirado algo de positivo dela”. De acordo com Serrano (1996), os conflitos no interior das organizações devem ser analisados e tratados de forma que seus efeitos sejam positivos para o grupo.

 

Segundo Serrano (1996), de maneira geral e de acordo com o senso comum, os conflitos são ruins, desgastantes e prejudiciais às relações; porém, o autor afirma que, para muitos, os conflitos são benéficos e positivos, se constituindo em experiências valiosas para o crescimento das pessoas e, por consequência, das organizações, sendo que o grande desafio da administração consiste na forma de gerir as percepções destes dois grupos sobre os conflitos, posto que, sendo sua existência um fato, o que realmente importa às organizações são os efeitos ou resultados advindos ou produzidos por estes conflitos.

 

 

 AS ORIGENS DOS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

De acordo com Chiavenato (2004), o conflito nas organizações possui diversas origens, sendo possível agrupá-los em quatro categorias: Fatos; Métodos e Processos de Trabalho; Objetivos e Metas; e, Valores morais e éticos.

   a) Fatos:
Os conflitos na categoria Fatos têm origem na percepção humana de como as coisas ocorrem e como isto afeta a pessoa fazendo com que ela se disponha a contribuir ou prejudicar um determinado projeto. Cabe destacar, segundo o autor acima, a diferença entre fato e opinião, posto que o fato é inquestionável, “é o que é” (grifo nosso), ao passo que a opinião é individual, formada pelo histórico e percepção de cada indivíduo, mudando de acordo com seus interesses.

 

Para exemplificar esta diferença, Chiavenato (2004) destaca duas situações envolvendo a temperatura de uma sala. Na primeira, alguém diz que uma sala está fria, expressando uma opinião que decorre de uma sensação, que pode ou não ser questionada pelos demais presente na sala. Ao contrário, ao se dizer que a temperatura da sala está em 18ºC, a pessoa está constatando um fato que não será questionado pelos demais, uma vez que a medição da temperatura ocorre por meio de um instrumento de precisão.

 

Para o autor (2004), as formas como cada indivíduo percebe um fato se constitui na origem de diversos conflitos, pois cada um dos envolvidos percebe o fato de forma diferente, resultando em opiniões distintas, com as quais cada um busca defender seu ponto de vista, não se importando com os demais pontos de vista, restringindo-se à análise dos fatos, sem, no entanto, discutir sobre as distintas e diversas opiniões.

 

   b) Métodos e processos de trabalho:
Nesta categoria, os conflitos surgem a partir das opções sobre o como fazer e o que precisa ser feito, em qualquer nível de atuação. Dessa forma, cada indivíduo, a partir de suas experiências, optará por um determinado tipo de ação, tanto no que diz respeito às coisas simples, “como a forma de dobrar, furar ou grampear um documento até como desenvolver uma estratégia para um novo negócio” (Chiavenato, 2004, p. 417). Em virtude de suas vivências, cada pessoa defenderá suas ideias por entender que são as mais adequadas para aquela determinada situação.

   c) Objetivos e metas:
Conforme Di Zacri e Garbelini (2015), com vistas à realização e satisfação próprias, cada indivíduo estabelece para si, objetivos e metas distintas que variam de acordo com seus próprios interesses, mobilizando os recursos disponíveis em favor da consecução e realização destes objetivos e metas, deixando de lado, muitas vezes, os objetivos organizacionais.

 

Cabe ressaltar, segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005) que, dentro das organizações, o colaborador deve sempre atuar com olhos voltados aos objetivos da mesma, deixando seus objetivos particulares em segundo plano.

   d) Valores morais e éticos:
Ainda segundo os autores acima, os valores éticos e morais de cada indivíduo também se constituem em motivos de conflito no interior das organizações, embora as decisões ou situações adotadas pela empresa ou por colaboradores possam ser contrárias aos valores do indivíduo, gerando nos mesmos, atitudes e opiniões diferentes das esperadas pelos demais colaboradores, assim como, pela própria organização.

 

Ainda segundo os autores, nesta perspectiva, é possível inferir que esta categoria está intrinsecamente relacionada às demais categorias, visto que, se os fatos, os métodos e processos de trabalho, bem como, os objetivos e metas existentes forem contrários aos valores do indivíduo, o mesmo tenderá a defender suas ideias e valores, resultando em conflitos de diversas magnitudes. Cabe ressaltar que, qualquer que seja a categoria de origem dos conflitos nas organizações, todas estão relacionadas a como o indivíduo se sente dentro da organização, e, como as decisões da mesma afetam este indivíduo. Dessa forma “fica claro que a gestão de conflitos dentro das organizações é mais uma das diversas ações da gestão de pessoas para a qual todo o gestor, de qualquer área, deve estar preparado” (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005 P. 144)

 

Nesta mesma perspectiva, Chiavenato (2004) afirma que os indivíduos reagem de maneiras e formas diferentes frente aos conflitos vivenciados, indo desde o fingimento da não existência do conflito até situações que resultam no confronto físico entre os colaboradores. Ainda segundo o autor, a primeira forma com que o indivíduo pode lidar com um conflito é chamada de evasão e, se constitui na opção do mesmo em “fazer de conta” (grifo nosso) que o conflito não existe, ignorando-o, deixando-o de lado.

 

É possível afirmar, de acordo com Di Zacri e Garbelini (2015) e corroborando com o pensamento de Chiavenato (2004) que esta atitude é perigosa, pois, ao ignorar a existência do conflito, corre-se o risco de que o mesmo se amplie, atingindo proporções que resultem no descontrole total da situação no interior da organização, de modo que algo pequeno e de fácil controle atinja dimensões que dificultem ou inviabilizem sua resolução. Dessa forma, fugir do conflito não ajuda nem os colaboradores nem a organização. O referido autor afirma que outra forma muito comum de ação e/ou reação frente aos conflitos é o confronto direto entre os indivíduos, onde um “quer ter razão a todo o custo” (grifo nosso), derrotando os demais indivíduos em suas ideias ou ações, impondo ou fazendo prevalecer suas vontades, tentando, até mesmo, obrigar os outros envolvidos a reconhecerem que estão errados à força.

 

Ainda segundo o autor acima, a partir de uma situação de conflito, pode surgir uma terceira forma de ação por parte dos envolvidos, isto é, consiste na atitude de “um deixar que o outro ganhe” (grifo nosso), sem resistência ou debate. Esta forma de agir pode levar o indivíduo que abandona o conflito à uma condição de frustração que, se reprimida, pode conduzir o indivíduo a um outro conflito, dessa vez, interno, mais prejudicial e difícil de ser solucionado.

 

É consenso, no entanto, entre uma gama de autores, dentre os quais destacam-se Bohlander, Snell e Sherman (2005), Chiavenato (2004), Porter (1989) e Di Zacri e Garbelini (2015) que, estas três formas de agir não ocasionam nenhum resultado considerado positivo, tanto para os envolvidos quanto para a organização, posto que, não se transformaram em ações produtoras de melhores condições de trabalho ou melhoria na produtividade dos indivíduos e das organizações.

 

Evidencia-se aqui a questão central deste artigo, ou seja, como realizar uma boa gestão de conflitos? Neste sentido, que ações e atitudes devem ser tomadas pelos gestores e pelos envolvidos de modo que os conflitos tragam resultados positivos ou menos negativos para todos?

 


A LIDERANÇA E A ADMINISTRAÇÃO DOS CONFLITOS

Por tudo que já foi abordado e pela relação empírica dos autores, surge a grande questão: como lidar com o conflito e transformá-lo como um diferencial estratégico em quaisquer modelos de gestão?

 

De uma forma bastante prática de se abordar esta questão, pode-se afirmar que o conflito reside onde há divergências, ou melhor, diversidades culturais, éticas, morais, econômicas, sociais, técnicas ou qualquer outro valor que componha a estrutura comportamental das pessoas. O que primeiro precisamos abordar e discutir, para que de fato entendamos os caminhos que nos levam a entrar e sair de um conflito é se a diversidade é benéfica dentro de um contexto organizacional.

 

Pois bem, revisitando nossa história e a cultura que moldurou os ambientes organizacionais, bem como, um olhar crítico nos estudos antropológicos, pode-se afirmar que o ser humano cresceu sob o prisma da homogeneidade, ou seja, as pessoas têm uma tendência muito grande em se aproximar daqueles com quem se identificam em atitudes e valores; além disso, temos convicção em tecer juízo de valor errado para com aqueles que não nos identificamos.

 

A referência sou eu! Esta premissa carrega o comportamento das pessoas e faz com que busquemos em nossos semelhantes o que entendemos como o ideal.

Mas as pessoas são iguais sob o ponto de vista comportamental? Vários autores e várias pesquisas são enfáticos em afirmar que não. Se mergulharmos nas questões emocionais e nas fragilidades delas decorrentes, podemos afirmar que, em uma análise intrapessoal, não somos iguais a nós mesmos. Voltamos à discussão sobre a diversidade. Se as pessoas não têm o hábito de entender o diferente, se acomodaram por décadas a buscar o homogêneo e refutar o heterogêneo, como trabalhar o conflito?

 

Conforme já abordado neste artigo, há várias formas de analisarmos o conflito, mas o que se pode resumir de toda a literatura é que se há pessoas, há e sempre haverá conflitos, portanto, miscigenando esta afirmação ao que se pretende nas organizações, ou seja, a busca de bons resultados, precisamos aprender a lidar com eles e tirar proveito dos resultados e na visão destes autores, a fórmula não é tão complexa: precisamos evitar que os conflitos virem atritos pessoais e fiquem na esfera da diversidade como sinônimo de pluralidade. O entendimento e a prática dos modelos participativos podem ajudar, e muito, no atendimento desse objetivo.

 

Nesse sentido, o papel dos líderes ganha um significado ainda maior, pois é ele responsável direto, dentro das propostas hierárquicas que sustentam as organizações, de manter a saúde humana de uma equipe.

 

Há várias formas de um líder se preparar para administrar e até mesmo fomentar um conflito, pois este também pode ser uma boa proposta para eliminarmos ou cercarmos as zonas de conforto. Robbins, 2009, sinaliza que o conflito é gerado, em sua maioria por um ou mais dos fatores, a seguir:

 

   1.Modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e a forma de agir.

   2.Objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido ou divergências entre eles.

   3.Métodos: quando estratégias e táticas diferem.

   4.Valores: diferença nos critérios de apreciação.

   5.Divergências intelectuais e interesses divergentes.

   6.Tensão psicológica.

O referido autor sugere um roteiro para administração do conflito:

Estágio I: Oposição potencial ou incompatibilidade: Presença de condições que criem oportunidades para que o conflito surja. Essas condições foram condensadas em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais.

Comunicação: Diferentes conotações de palavras, os jargões, a troca insuficiente de informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos para a comunicação e potenciais antecedentes para os conflitos.

 

Estrutura: Os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes. Essa diversificação de objetivos entre os grupos é uma grande fonte de conflitos. Quando os grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de conflito cresce muito.

 

Variáveis pessoais: Uma das variáveis mais observadas no estudo dos conflitos sociais são os diferentes sistemas de valores. As diferenças de valores são a melhor explicação para as diversas questões, como preconceitos, desacordos sobre a contribuição de alguém para o grupo e a recompensa merecida. As diferenças nesses sistemas de valores são uma fonte importante de conflitos potenciais.

 

Estágio II: Cognição e personalização: É o estágio em que as questões do conflito costumam ser definidas. As condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Há o nível em que o conflito é percebido e o nível em que o conflito é sentido.

 

Estágio III: Intenções: São as decisões de agir de uma determinada maneira durante um conflito. Precisamos inferir as intenções dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento. Identificamos cinco intenções para a administração de conflitos:

 

   a) Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito.

   b) Colaborar: Situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os envolvidos.

   c) Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.

   d) Acomodar-se: Disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus próprios.

   e) Conceder: Situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de alguma coisa.

 

Estágio IV: Comportamento: É neste estágio que os conflitos se tornam visíveis. Este estágio inclui a declaração, as ações e as reações das partes envolvidas no conflito. Os comportamentos geralmente são tentativas de implementar as intenções de cada uma das partes conflitantes, contudo, comportamentos explícitos às vezes acabam sendo desviados de suas intenções originais.

 

Estágio V: Consequências: Os conflitos resultam em consequências. Essas consequências podem ser funcionais ou disfuncionais.

 

  1. Consequências Funcionais: os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um  meio  para    o arejamento dos problemas e a liberação das tensões e estimulam mudanças.
  2. Consequências Disfuncionais: Os conflitos podem reduzir a eficácia dos grupos, pode causar deficiências de comunicação, redução da coesão do grupo e subordinação de metas; podendo, assim, paralisar o grupo e ameaçar sua sobrevivência.
  3.  


CONSIDERAÇÕES FINAIS

É possível considerar que os conflitos, tanto pessoais como interpessoais, são inerentes aos seres humanos e, por conseguinte, das organizações, uma vez que estas são compostas por seres humanos.

 

Cabe ressaltar que cada organização deve possuir e desenvolver seu diferencial competitivo ou sua vantagem competitiva, tendo no capital intelectual de seus colaboradores uma possibilidade de ampliação de sua vantagem competitiva visando seu sucesso por meio da relação entre esta e seus colaboradores, haja vista que dela dependem os resultados a serem alcançados.

 

Com relação aos conflitos nas organizações, devemos considerar duas dimensões: a primeira diz respeito aos conflitos internos do colaborador e, a segunda, diz respeito aos conflitos interpessoais, objeto de análise deste trabalho.

 

Foi possível evidenciar também que, dentre as inúmeras formas de os indivíduos lidarem com os conflitos, três formas se destacam: a evasão, onde o indivíduo “faz de conta” (grifo nosso) que o conflito não existe; o confronto direto entre os indivíduos, onde um “quer ter razão a todo o custo” (grifo nosso); e, a atitude de “um deixar que o outro ganhe” (grifo nosso), sem resistência ou debate.

 

Evidenciamos, amparados na literatura e na vivência dos autores, a necessidade latente em aprendermos, aceitarmos e trabalharmos sobre o conceito da diversidade, pois é esta pluralidade de opiniões que faz com que o conflito se constitua em uma ótima oportunidade de crescimento tanto para colaboradores quanto para a organização.

 


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4ª reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DRUCKER. P.F. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira, 1998.

NUNES, D. (org), Administração geral: Livro Texto Institucional. São Paulo: Pearson, 2012.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

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DOCUMENTOS ELETRÔNICOS

ZACRI, M. Di. GARBELINI, M. Conflito nas organizações: Ter ou não ter(*) Eis a questão. Novos@beres Revista Digital Acadêmica, ISSN 2447-388X, ano 1, volume 2, Itanhaém, Faculdade de Itanhaém. 2015.

Disponível em http://revistadigital.unidez.edu.br/anexos/2015-12-volume02-todos.pdf